導語

美團聯合創始人王慧文說過：“所有新經濟公司里，只有阿里的組織能力過關”“阿里巴巴我還是很服的，它今天能支撐這么多業務，還不出亂子”。

阿里巴巴能夠在還是寂寂無名的一家小公司時，就吸引眾多國際知名大公司的大咖放棄百萬年薪，自掏腰包加入阿里，而在它發展到數千億元市值規模時，又能夠居安思危，不斷孵化出螞蟻金服、阿里云、菜鳥物流等新業務，始終保持澎湃的成長動力。它在管理上究竟有怎樣的獨到之處？

為了一探究竟，5月29日，近20位各行各業的高層領導齊聚阿里巴巴西溪總部，參加商業評論組織的首期《戰略三板斧》高級總裁研修班。

四天四夜的課程中，他們接受了靈魂的拷問，逼著自己去想“我們是誰？想到哪里去？我們能給社會帶來怎樣的價值？”，從戰略高度對企業面臨的問題做出系統思考。課程以實戰演練為主，所有學員積極參與，貢獻他們不同行業不同視角的建議，共同營造出一個智慧場。

高層領導的思維轉變，能夠把企業帶到正確的方向。對于頭部管理者，重點是解決“定戰略、造土壤、斷事用人”的問題——這也就是著名的“戰略三板斧”。我們將課程的部分內容整理如下，希望能對企業高管有所啟發。

01 - 定戰略

馬云說過，戰略是老板來定的，不是大家一起討論出來的。戰略生成后，老板會找大家討論，目的是看有沒有人能說服他、改變他。而在制定戰略時，除了考慮客戶、產品、公司資源、競爭環境、未來趨勢等，最關鍵是要基于公司的使命和愿景。如果制定的戰略離公司的使命越來越遠，這樣的戰略肯定是不行的。

1、戰略三層次

公司老板應該清楚，戰略是分層次的。作為老板，不是所有層面的戰略都需要親自考慮。

公司戰略面向未來，面向客戶價值，面向實際愿景，描述的是公司做什么，不做什么，在什么時間做到什么程度。這是老板、CEO等頭部管理者應該關注和思考的層面。

業務戰略是指在市場競爭中如何找到自己的優勢，公司的產品和服務是什么，如何通過差異化提高競爭力。這屬于腰部管理者思考的戰略層面，但是很多公司的老板往往都站在這個層面來思考所謂的公司戰略。

職能戰略則是公司各個職能板塊如何定位自己，以及如何實施關鍵策略來達成業務目標。有些公司的老板甚至會下沉到這個層面，替腿部管理者來思考這些問題。

2、阿里MVO戰略模型

曾鳴教授指出，制定公司戰略，永遠要基于三個要素。第一個是使命（Mission）。我們為誰創造什么價值？這是首先要想清楚的問題。

第二個是愿景（Vision）。以什么樣的業務方式實現客戶價值？曾鳴教授講過一個詞叫“產業終局”。公司老板應該提前10年來思考一個問題：自己所在的行業，長期發展下去，會變成什么樣，產業終局是什么？

比如在紙尿褲行業，公司到底想服務哪些人？是中老年人，還是嬰幼兒？這個行業的演變過程是怎么樣的？接下來10年紙尿褲還會有嗎？萬一消失了怎么辦？老板需要看到趨勢，看到終局，這很關鍵。

對于行業未來的洞察，需要老板讓自己沉浸在行業里，做到春江水暖鴨先知。討巧的方法是，多跟投資機構的人交流，從他們那里了解下一個可能的風口在哪里。還有就是找行業專家，比如很多公司在召開戰略會的時候，就會邀請該行業及領域內對未來發展很有研究的教授或專家出席。

很多老板在制定戰略時，可能會考慮到上述兩個要素，但他們往往會忽略第三個要素——組織（Organization），沒有考慮公司的組織能力是否能夠承載使命和愿景。

比如，醫療健康是個大市場，很多公司都想進入，但發現根本切不進去。醫療行業是半封閉的，如果沒有好的資源推動，銷售能力再強，也是切不進去的。

3、從MVO到戰略描述

基于使命、愿景和組織，老板就可以找到公司的戰略選擇。接下去，就是把公司戰略用清晰易懂的語言描述出來，讓公司所有人都能一看就明白。

與使命、愿景和組織相對應，公司戰略的描述也包括三個部分：戰略定位、戰略布局，以及戰略目標。

第一，戰略定位。它對應的是MVO模型中的使命。核心客戶是誰，客戶價值是什么，這是戰略最核心的內容。釘釘這幾年為什么能茁壯發展，就是因為它瞄準了客戶需求，做到了差異化。

第二，戰略布局。它對應的是MVO模型中的愿景。確定了戰略定位后，通過什么樣的方式來提供客戶價值？公司3～5個布局和抓手是什么？包括哪幾個板塊？時間節奏怎么樣？

阿里的使命是讓天下沒有難做的生意，其核心客戶是中小企業。它通過電商、金融、物流三大戰略布局為中小企業創造價值，但是這三塊也不是同時推進的，而是先落地電商，再布局金融，之后是搭建物流平臺，整個時間節奏非常清晰。

第三，戰略目標。它包括量化指標和衡量標準，對應的是MVO模型中的組織，主要是看組織能力能否承載這些戰略目標。不過，馬云認為，只要戰略變了，組織一定也要變。

很多公司往往只有目標這一塊，沒有先考慮戰略定位和戰略布局。這會導致目標的確定帶有盲目性，大家看到的只是目標，不知道完成這個目標到底是為了什么。而且，在目標的分解和落實上，也會出現主次不分、責任不明。

2007年的時候，阿里給自己的戰略定位是，以信息流、資金流、物流為核心，打造開放、協同、繁榮的電商生態圈。對于這個定位，阿里主要從三方面來布局。

首先是建立開放平臺，進行基礎建設，樹立行業標準，圍繞客戶、數據和標準建立科學、健康、可持續發展的商業生態系統。各子公司圍繞集團發展戰略思想，根據自身業務特性制定各自的戰略。

02 - 造土壤

梳理出公司戰略后，接下去最主要的事情是什么？是迅速調整組織，優化流程，設置相應激勵機制，在此基礎上推動整個戰略目標的達成。馬云曾說過，定戰略的本事不在于設計了一個多么好的plan，而在于把戰略落實到了什么樣的組織，誰來干，考核指標是什么。這三個問題才叫戰略問題。

同時，他還指出，如果公司戰略出現了調整，組織一定要跟著調整。為什么阿里差不多每半年就會調整一次組織架構？就是因為戰略變了，如果組織架構不調，戰略一定落不了地。

那么，該怎么基于公司戰略來梳理組織架構和流程？建立怎樣的機制來支持戰略的落地？用什么樣的考核和激勵制度來激發員工的動力？

1、組織診斷神器——六盒模型

六盒模型圖

阿里所有業務單元幾乎都會用到一個工具，叫六盒模型。如果業務和團隊沒有發生劇烈變化，他們會每半年用這個工具對組織做一次診斷。如果業務和團隊發生劇烈變化，就隨時做診斷，目的是審視組織結構、制度、流程、人員、相互關系等，能否支撐業務戰略和業務目標的實現。這個模型共包含六個盒子。

第一個盒子是“使命和目標”，它是組織的起點，沒有這個盒子，就沒有組織。

這個盒子要回答的核心問題是，我們為誰提供什么樣的產品或服務？這個問題看似簡單，要說清楚其實并不容易。比如，曾經問一家手機企業這個問題，所有人異口同聲回答，客戶是所有人。如果客戶是所有人，就等于沒有客戶。所以，客戶是誰，提供什么樣獨特的產品或服務，這是首先要解決的問題。

在審視這個盒子時，我們需要考慮，我們的使命和目標明確嗎？組織中的每個人都支持這個使命和目標嗎？大家是否為這個使命和目標而感到興奮？

第二個盒子“關系和流程”和第三個盒子“組織和架構”要同時來審視。

我們的產品或服務如何從研發到生產到最后交付客戶手中，這是業務流程，涉及需求、研發、生產、市場、銷售、客服等等。這些環節清楚之后，我們就可以發現是否需要調整組織架構，增減相應的職能或能力。

所以，第二個盒子要解決的問題是，誰應該和誰在一起做什么？第三個盒子關注的是，組織內部如何分工？當戰略變化時，目標一定會發生調整或增減，這時候，業務流程一定會發生變化。當業務流程出現變化，誰應該和誰在一起做什么就需要做出調整，然后組織架構也要跟著調整。

在衡量這兩個盒子的狀態時，我們需要考慮的問題是，他們基于工作的相互依賴程度如何？他們的關系質量如何？我們用怎樣的方式管理沖突？我們的內部結構能否支持使命和目標的達成？

第四個盒子叫“幫助機制”，它跟第五個盒子“獎勵和激勵”也要同時來審視。

所謂幫助機制，其實就是公司的所有制度，如預算、人員編制、審批流程、OA平臺等。這個盒子要考慮的問題是，我們需要什么樣的協調機制？其關鍵作用是，保障公司業務流暢運行，同時保證員工擁有良好的工作體驗。

第五個盒子關注的是如何激發員工動力。其實，從內容上看，第五個盒子的獎勵和激勵制度應該涵蓋在第四個盒子里面。之所以單獨列出來，是因為其他幾個盒子沒有一個落在員工身上。有了這個盒子，才解決了一個公司能夠成長的最基本問題。

要審視這兩個盒子的狀態是否良好，我們需要考慮，哪些機制或機制的哪些方面有助于成員完成組織目標？哪些機制起到了反作用？這些機制是怎么被破壞的？是否所有工作都需要激勵？組織正式的獎懲跟成員期待的獎懲之間有何不同？

最后一個盒子是“領導和管理”。

需要注意的是，這個盒子指的不是一個人，而是領導團隊。他們的一個重要工作是，讓其他五個盒子保持在平衡狀態。而要審視這個盒子是否狀態良好，我們需要考慮，領導團隊在定義使命和目標過程中做得如何？他們如何在計劃中體現使命和目標？他們如何維護組織完整性？如何激發創新？

2、基于原則的決策

在決策機制上，除了常見的民主式、集中式以及民主集中式，還有一種機制叫“基于原則的決策”。什么是原則？價值觀、客戶價值，就是原則。當一個組織或團隊形成共識，或習慣基于原則來做決策，如果結果跟預期有差異，就不會去追究誰的責任，而是追究做判斷、做決策的原則是不是錯了。

在阿里這樣強文化的公司里，對于一件從來沒有發生過的事情，為什么大多數員工的反應會是一樣的，因為他們都是基于原則做決策的。

比如，阿里曾經有一位職級并不低的員工，因為內網搶月餅事件而被查實弄虛作假，對于這件事，不同公司可能會采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人員都會做出同樣的判斷，就是開除。這是基于原則的判斷，因為誠信是底線。

03 - 斷事用人

許多企業都是人到用時方恨少，縱有雄韜偉略，卻沒有得力的干將來實施，或者在發展到一定階段很難再進行更大的突破，想積極求變、鼓勵創新，無奈組織里還是死水一潭。這些問題的癥結在于沒有把“人”這個要素解決好。

其實，當公司未來戰略確定下來，馬上就要開始人才布局，而不是等到業務需求出來后再急著招人，否則你永遠在像消防隊員一樣四處救火。GE的杰克·韋爾奇將大部分時間用于做兩件事：一件是戰略決策，另一件是培養管理層。阿里巴巴的馬云也是一樣，花大量的時間和精力來招聘和培養高管。

對于企業的未來發展，作為最高層領導，你可能有一個大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，這時你就需要招一個該領域的牛人來幫你搞清楚。這就是所謂的用人斷事、人才超配。

馬云自己不懂云計算，但他通過高層次的跨界交流，敏銳地感到這是一個重要方向，于是堅定地聘請王堅博士來搞云計算，并為他提供組織資源上的最大支持。現在阿里云已成為亞洲最大、世界前三的云服務商。

而且企業要捅破成長的天花板，就應該不斷地招比你強的人做下屬，管理好他們，就能往上走，否則會越招越低。一家營收10億元規模的企業，應該到30億元規模的企業那里去找人，這樣才能把企業帶到更高的位置。這就要求領導者擁有一種胸懷。

蔡崇信是18位創始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。為什么？因為他能夠把整個股份變大。如果有一個牛人，能讓你的5%，變得比你原來拿100%都要大，你何必占著那么多股份？誰占多少股份不是最重要的，誰能夠把整個盤子做大才是關鍵。

牛人雖好，但是他們為什么愿意加入你們公司呢？尤其是一家剛起步的小公司，憑什么去招到這些牛人？

首先，對于頂尖人才，要用使命、愿景、未來發展空間來感召他們。當然，首先老板自己要對這個使命、愿景堅信不疑，否則很難感染他人。喬布斯在招百事可樂總裁時就說了一句經典的話：“你是想賣一輩子糖水，還是希望獲得改變世界的機會？”

逍遙子（張勇）在阿里收購友盟后，對當時28歲已經手握5.6億元股票的友盟創始人蔣凡說，你是愿意就這樣走了，拿著錢去美國曬太陽，還是愿意跟著我一起見證整個中國互聯網從PC到無線的轉型？已經實現財務自由的蔣凡留下了。

為了打贏無線的關鍵一仗，他強迫自己三年不用電腦，做PPT、寫郵件、做表格，一切都用小小的手機完成。當一個人帶著使命、夢想、情懷來做事時，他的能量級別是驚人的。

馬云更是一位布道者，使命、愿景、價值觀時常掛在嘴邊。馮侖曾戲稱，馬云本來就是教師出身，而教師最擅長的就是同樣內容可以不厭其煩地講上千遍，給1班講完，給2班講，再給3班講……正是因為他反反復復講使命、愿景、價值觀，不斷sell給團隊、組織、客戶、合作作伴，大家聽得多了，也就漸漸接受了，信了。

在阿里創立之初，馬云和蔡崇信泛舟西湖，談人生，談理想，談對未來的看法，看雙方的理念是不是相同。結果，蔡崇信一拍即合，放棄了580萬年薪，以月薪500元人民幣加入阿里，并帶來了高盛牽頭的500萬美元投資。前CTO吳炯、前COO關明生也都是受到這樣的感召，從雅虎、GE這樣的大公司來到當時的小公司阿里。

其次，可以請專家先當顧問。像曾鳴教授就是先做顧問后才加入阿里的。這對雙方都有好處，你可以驗證他做實際業務的能力，他也漸漸地對你干的事信了。而且你可以同時找好幾個顧問，但同一個崗位你不可能找好幾個人。顧問可以邊幫你做實際業務，又可以幫你帶人。

再次，要展現你的誠意。當你確定這些崗位對實現公司戰略至關重要，你就必須把這些崗位的人員招聘真的作為自己的頭等大事來抓，花時間、花精力、花錢（包括期權），用足夠的誠意和耐心來打動對方。六顧茅廬、軟磨硬泡、虛位以待（準備好專設辦公室），等等，讓對方切實感受到你求賢若渴的誠意。

在關鍵人員尚未到位時，譬如有七塊業務，但只有六個人的時候，怎么辦？馬云曾做過一個形象的比喻，七個缸只有六個蓋子，如果把蓋子來回挪，那勢必手忙腳亂，每一塊業務都做不好，還不如索性砸掉一個缸，等蓋子到位，再找一個新缸。

要搞清楚你的蓋子是否齊全，就需要做人才盤點。根據業務戰略，確定組織架構，理順關鍵崗位，標出關鍵人才，看看自己下面有哪些人，誰強誰弱。弱的人，該招的招，該培養的培養。

在公司層面，要看兩個重要信息：一個是關鍵業務的人才現狀，如果說這個業務占公司總體的50%或60%，那么該業務的人員穩定性和能力，對公司而言是生死攸關的，一定要搞清楚他們的狀況；另一個是重點人才的發展情況，你花了大力氣、大價錢請過來的人，要關注他的生存和發展怎么樣，否則就是浪費錢。

一個好的組織要做到少了誰都不行，少了誰都行。少了誰都不行，是因為一個蘿卜一個坑，但是少了誰都行，因為馬上就可以一層一層地補上。作為領導，你要想清楚，如果你病假一段時間，誰能夠接替你的位置。很多企業的老板都不敢休假，連生病都不敢，手術拖了好久不做，直到光榮地倒在工作崗位上。

要確保后繼有人，領導必須了解：我們有哪些人？這些人穩定性如何？一旦離開，誰可以馬上取代？有沒有針對性地培養？他為什么會離開？對這些都要做到心中有數。

阿里每年都會有人才盤點，通常馬云會讓各位業務leader匯報其接班人是誰，而且會提出非常尖銳的問題。比方說，馬云會問淘寶總裁：如果將你調到阿里云，誰能接替你的位置；如果再把接替你的人調到天貓，誰又能接替他的位置。也就是說，你至少要有兩個后備。

此外，馬云還會問：你去年花了多長時間招了幾個人？哪幾個人是你親自面試招進來的？為什么是他們？他們帶下屬帶得怎么樣？管理者必須清楚團隊的情況。

每年阿里在組織盤點完以后都會做大輪崗。假如一個人滿五年崗位沒有動過，就會評估他的績效，發現有問題的話，會對他進行有針對性的輪崗測試；假如一個人老是在各個崗位轉來轉去，也會重點分析他為什么穩定不下來。

輪崗除了有助于培養人才的全局觀、多方面能力之外，還會帶來兩個好處：一是山頭主義不容易搞起來，而且業務線也不會被一人把持，因為有多人干過同一位置，可以隨時替換；二是如果人在一個崗位上，三年五年都不動，你很難再要求他創新，創新大多來自跨界，當用外行的眼光來看事物，就會產生新的東西。

不過，任何舉措都要有適合這家公司的土壤。某公司的CEO也想在自己公司推行輪崗，于是找到東南西北四個大區中的一個大區經理，大肆宣揚輪崗的好處，準備嘗試在這四個大區也開展輪調。沒想到他說完以后，那位大區經理冷冷地說了一句，老板，你想搞我直說好了，不需要拐彎抹角搞那么多。

所以，我們在向那些標桿企業學習時，不能只學一個招數。這些做法都是一個系統工程，它們是配套使用的。在沒有建立起相互協作的企業價值觀和組織文化的情況下，照搬其中某一個做法，可能會給企業帶來災難。

各位領導一定要清楚一個做法背后的邏輯，把整個體系想明白，再調整應用到自己公司，才能切實產生效果。很多時候，高層領導因為跟跨界牛人交流較多，思維已經上升了n個層級，但下面的人沒有及時跟上，所以要向他們不斷地宣講，推動他們也不斷地學習，慢慢地改變他們的習慣，讓整個公司的思維能夠同頻。

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