導語

被譽為領導力哲學第一人的Simon Sinek，提出了偉大的Golden Circle黃金圈法則。在一次TED演講中，他通過引人入勝的小故事和廣為人知的商業案例，提醒劇變時代的領導者們，要讓團隊產生真正的信任和合作，需要給員工提供足夠的安全感，他們會自然而然地激發出潛能和智慧。

01 - Swenson隊長的故事，曾讓很多人掉下眼淚

我想先分享一個很感人的故事。

故事的主角是美國大名鼎鼎的Swenson隊長，他因為在2009 年9月8日的英勇行為，被美國國會授予了榮譽獎章。

這一天，到底發生了什么呢？

2009年9月8日，一支美國人和阿富汗人組成的部隊，正試圖穿越阿富汗的某個地區，去支援和保護一組政府官員。

然而，這支隊伍在途中卻不幸中了埋伏，被重重包圍。

在一片混亂中，Swenson隊長沖入熊熊火焰，搶救傷員并拖回死者尸體。

其中一位被救者是一名中士，他和戰友正趕去醫療直升機的路上。

碰巧的是，這位士兵的頭盔上正好裝有攝像頭，它捕捉了整個事件的全過程。

我們看到Swenson和他的隊友，帶回了這個頸部受槍傷的士兵。

他們先把傷員放入直升機，接著Swenson隊長俯下身，給了他一個吻，然后轉身再去救其他人。

此情此景，我想大部分人都會像我一樣被打動。

這真的是一種發自內心的愛，才會讓人在那樣的時刻有如此舉動。

在部隊里，獎章通常會頒給那些愿意犧牲自己、成全他人的人；

而在商場上，我們卻會把榮譽給那些犧牲別人、成全自己的人。

02 - “英雄”到底是怎么來的？

看到這個視頻時，我在想，像Swenson這樣的人是怎么來的呢？ 

我最初的結論是：

他們是屬于那些靈魂更高尚的人，天生就會被服務和奉獻精神所吸引，這是他們的價值取向，這也是他們會愿意投身部隊的原因所在。

但后來，我發現這個想法完全錯了。

事實上，驅動這些人背后的真正原因是環境。

如果你進入到一個正確的環境，每一個普通人都有能力做出這些了不起的事情。

我曾非常有幸地與很多被我們稱為“英雄”的人會面，他們中的大多數都曾不顧自己的生命安危，去幫助他人。

在與他們的交談中，我都會問，“你們為什么會這樣做？“ 

奇妙的是，我聽到了差不多同樣的回答： “因為他們也會為我這么做的。” 

這里面是一種很深的信任和合作。

那么問題來了，信任與合作都是一種感受，而不是靠指示就能完成。

你不能直接對我說，“請信任我”，我就會真的給予你信任；你也不能通過簡單指示，就讓兩個人去建立真正的合作。

因為這是一種內心的感受。

03 - 從原始社會到當今組織，安全感帶來信任和合作

我們把時間推回向5 萬年前，回到舊石器時代，回到原始人生活的早期。

你會發現世界充滿了危險，無論是惡劣的天氣、匱乏的資源還是兇猛的野獸，所有的力量都在威脅著人類。

于是，人類發展成群居動物。在部落里，人們共同抵御危險，一起生活與協作。

我們可以稱之為“安全圈”，因為在那里，我們會有安全感和歸屬感；

而當你在同伴中感到安全時，自然的反應便是信任與合作。

在原始社會，這種信任給人類帶來了很大的好處，意味著晚上可以安心地睡覺了，因為你知道并相信部落里會有人在提防危險。

到了現代社會，外在的環境和世界同樣充滿了危險，只是表現的形式與原始社會已經大不一樣。

可能是經濟的不穩定、股票的波動、也可能是不斷迭代的技術讓你的商業模式頃刻被顛覆，還有可能是競爭對手試圖壓垮你，將你趕出市場……

我們對這些外部的力量無能為力，而它們是常態，從來就不會消失。

唯一的變量，就是組織內部凝結的力量。

這也是為什么在當今時代領導力會變得至關重要的原因，因為領導者決定著企業的整體風氣。

04 - 美國西南航空的案例

一次旅行登機時，碰到一位心急如焚的乘客想提前登機。

而安保人員卻像審查罪犯一樣嚴厲，因為想提前登機，那位乘客被大聲斥責。 

于是，我忍不住說：“你們能不能像對待“人”一樣對我們？”。 

她說：“先生，如果我不按照規則辦事，我會陷入麻煩甚至還可能丟掉工作。”

她說的每一句話，都表明對她上司的極度不信任，極度缺乏安全感。

相反，西南航空則不同，大家都很喜歡乘坐。

不是因為它有更好的員工，而是因為它的員工有足夠的安全感，從不畏懼上司。

05 - 關于美國西南航空

9-11事件后，幾乎所有的美國航空公司都陷入困境、大肆裁員。

而美西南航空則例外，它是自1973年以來唯一一家連續盈利時間最長的航空公司。

“在美西南，我們寧愿讓公司充滿愛，而不是敬畏。”“不僅僅是一項工作，而是一項事業”。

從這一系列口號中，我們可以看出西南航空組織文化的特質。

在其員工培訓中，西南航空強調員工應該“承擔責任、做主人翁”（take accountability and ownership），“暢所欲言”（celebrateand let you hair down）；

在組織文化中，引導員工形成一種主人翁意識，促使員工愉快地投入到工作中去；

公司里無論是管理層還是員工，在強調外部顧客的同時，都很注重內部顧客（內部顧客包括所有員工和關鍵利益者）。

在共同工作的過程中，員工將合作精神滲透到企業每個角落，大家積極尋求改進工作的方法，提高經營成果。

通過兩家航空公司的對比，我們不難發現：

很多公司的員工，都會被迫花費很多時間和精力，僅僅是為了保護自己，這從本質上就削弱了一個組織的能力；

而當我們在一個組織內部足夠有安全感，我們會自然而然地發揮出自己的特長并激發出潛能，本能地去對抗外部的風險，同時抓住那些稍縱即逝的機遇。

06 - 優秀的領導者就好比一位優秀的家長

 一位優秀的領導者到底會是什么樣？我想到最貼切最簡單的類比就是家長。

作為家長，你會給孩子創造足夠的學習機會，教育他，并在必要時訓誡他。

而所有這一切，都只是為了幫助孩子更好地長大，并且取得我們期望的成就。

偉大的領導者同樣如此——他們為團隊成員們提供學習和成長的機會，必要時給予提點和支持，幫助他們建立自信，給他們嘗試和犯錯的機會，讓他們獲得超出想象的成就。

在紐約，有一家名叫NEXT JUMP的科技公司。

這家公司的CEO查理·金曾說：“如果你的家庭遭遇了困難，你會考慮犧牲自己的一個孩子嗎？我想絕不會有人這樣做。那為什么會在我們的組織中裁員呢？”

 所以，查理推行的是終生雇傭制度。

如果你在NEXT JUMP獲得工作，你不會因為表現不好就被開除。

如果你碰到問題和困難，公司會培訓你并給予支持，就像是父母對待一個考試不及格后回家的孩子一樣。

你身邊一定有很多人拿著微薄的工資和獎金，對自己公司的老板或CEO帶著憤怒或不滿。

看起來是因為薪水的原因，實際上是很多公司違反了根深蒂固的社會契約，他們會讓組織成員做出犧牲，以保全自己的利益。

07 - 當員工被給予足夠安全感，斗志會超出你想象力

鮑勃·查普曼，在中東經營一家大型生產工廠，名叫Barry-Wehmiller。

2008年，受經濟蕭條的嚴重打擊，公司一夜間喪失了30% 的訂單。

對于一家生產工廠來說，這個影響是致命的，公司必須省出 1000 萬美元，這就意味著公司不再有能力支付員工工資。

像許多我們看到的公司一樣，一開始，這家公司的董事會也在集中商討裁員問題。

但鮑勃拒絕了，他不相信人頭數，相信人心數。 

他們想出了全員休假計劃：所有的雇員，無論是秘書還是CEO，都被要求接受一個為期4周的無薪假期。 

他們可以選擇任意時間，而且不需要一次性用完假期。

鮑勃在宣布全員休假計劃時說到，“比起完全犧牲我們其中的任何人，我們還可以選擇共同犧牲一點點”。

結果，員工的斗志和合力被激發出來了。

超出所有人的預想，員工們開始自發地互相幫助——那些能承擔多一些無薪假期的人，會向無力承擔的人購買假期；有些人愿意休五周假，另外一些人只需要休三周假。 

最后，公司通過全員休假計劃，省下了 2 千萬美元。

當一個企業的所有人都感到安全，感到被領導力保護時，便會自然而然地生發出信任與合作。

領導力是一種選擇，而并非一種等級。 

我認識很多組織的最高領導層，他們都算不上真正的領導者，他們只是碰巧處于權力的位置上。

而什么是真正的領導者？

他們總是身先士卒，他們總是愿意第一個承擔風險，他們會選擇奉獻自己來確保團隊的安全感…

當你這么做時，很自然的結果是，你團隊的成員也都會愿意為組織做出貢獻甚至犧牲。

這難道不是我們組織最好的狀態嗎？

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