導語

干嘉偉，人稱“阿干”，他不僅是高瓴資本運營合伙人、美團“互聯網+大學”校長、前美團COO、還是前阿里巴巴銷售副總裁、阿里巴巴第67號員工和中供鐵軍代表人物。

最近，干嘉偉與張鼎在頭頭是道的內部投后分享會“葛嶺問道”上進行了對話，干貨滿滿，道出了很多管理與選擇的智慧。

01 - 絕大多數企業都是自己折騰死的

一支優秀的團隊，執行力非常重要。

做企業需要落地執行。我把執行分為兩種：戰略執行和戰術執行。它們的重要性是不一樣的，相當于小數點的前面和后面。

戰術執行環節出問題很正常，就像頭痛感冒，都是小毛病。但在戰略執行環節是做企業最有價值的地方，很多時候都是生和死。因此，在戰略執行環節，別瞎折騰。

最近看到很多企業動不動就講要戰略轉型，動不動就 all in，一年all in 好幾次。除非他是瞎說，或是想讓大家賣力一點，如果是真的all in，一年幾次是很嚇人的，對組織傷害很大。絕大多數企業都是自己折騰死，而不是被別人搞死的，這就是在戰略執行上出了很大問題。

馬云說，銷售是為客戶創造價值的過程。他經常舉一個例子，說好的醫生給病人看病，先問頭疼還是腳疼、怎么疼，最后給開藥，而不是不問病情直接看檔案。這無論是對阿里的銷售理念，還是我個人的影響都比較大。

執行力雖然重要，但它是一個必要不充分條件。比如，阿里有情有義的文化確實發揮了很大價值。

當時互聯網還沒普及，B2B業務的價值點不明顯，預付費、客單價高、效果也不確定，所以它的進入門檻很高，銷售難度也非常大，對團隊攻堅能力要求很高。如果沒有團隊之間互相幫助、分享、鼓勵，阿里是很難走下去的。

有情有義的文化確實在阿里整個團隊中發揮了很大的價值，但我不認為它是一個普遍的、必要的規律，它只是一個小方法論，方法論有大有小，更重要的是從業務本質去思考。

在阿里，我本人不太參與里面的圈子，打牌打麻將機會也比較少。有情有義是好的，但這更多是管理人員的個人風格，或者說，是阿里早期階段的業務特點，導致這種風格的人密度高一些。

02 - 關于創業，我的4點思考

除了“戰略執行”和“戰術執行”，創業還有以下幾種思考方式：

1、縱向和橫向的整合

做平臺就是要橫向整合，但是早期不具備條件時，可能就需要先縱向整合，從一個業務出發。比如美團外賣，我們先解決吃的問題，把這個業務做起來之后，再把配送養起來，等組織能力溢出之后才能成為一個送衣服、藥品等所有物品的平臺。

2、聚焦

最開始做團購收益很可觀，一下子就能賣掉幾十萬條牛仔褲，但是美團就是堅持只做本地生活，因為資源能力都很有限。一個企業最核心最稀缺的資源不是錢，而是創始人的注意力。錢可以融，但是時間是不能融的。

3、波特競爭戰略

雖然名為“競爭戰略”，但是我認為這是企業戰略一個基本方法論。波特競爭戰略把世界上所有企業分成三類，第一類做差異化產品，比如奢侈品、蘋果；第二類做成本領先產品，比如中國制造、亞馬遜、美團；第三類做聚焦類產品，比如聚焦某一群體。

選擇成為哪一類企業，一方面跟業務本身性質有關，另一方面跟競爭狀況也有關系。王興最早就把美團定義為“成本領先”的企業，所以才有“三高三低理論”，美團的學習對象因此是成本領先企業典范亞馬遜。

4、巴菲特的四大護城河：品牌、轉移成本、網絡效應和結構性成本優勢

有護城河的企業不容易被跨界打劫，比如美團酒店。相比大象一樣的攜程，當時的美團酒店就是一只耗子。但我們的優勢是，在一張電影票、一份盒飯或外賣套餐上便宜20塊錢就能獲客，而攜程的同期獲客成本已經超過200塊錢，這就是美團酒店的結構性成本優勢。

百團大戰時，為什么美團能贏？其實在2012年年中，我基本就確定了，否則也不會去美團。我當時朋友圈回應朱嘯虎的時候，說我自己最主要思考的是三個問題：

1、這事兒大不大？

2、這哥們兒以后能不能排到互聯網前十？

3、他們是不是正好缺我？

當時王興找了我半年，我確實很猶豫，因為阿里那時候也越來越好。但這三個問題問完，我還是做了決定。

第一，這事兒大不大。看生意本身的機會有多大也是“戰略執行”的第一步，可以用“三層四面”分析法。

“四面”是所有生意都可以拆分成客戶數、頻次、客單價、貨幣化率。

“三層”指市場現狀、在線率和市場占有率。

這個思考方向不見得最好，但比較保險，從上到下，沒有因素重疊或者漏掉。

一般來說，生意本身和你聰明與否、努力程度沒有關系，潛在市場是客觀存在的物理世界。

當時我看團購的“四面”，用戶數非常大、交易頻次高、有一定客單價。當然，這個行業也存在一個問題，就是之前的貨幣化率非常低。

再看“三層”，市場處于初期，在線率和市場占有率都低，我就覺得那是一個大好的機會。大家都能看到第三產業未來肯定會超過第二產業，而且現在處于很早期。所以，這個事情確實非常大。

“三層四面”之后，就要盤點營銷組織能力，也是回答第二個問題，這人靠不靠譜？團隊靠不靠譜？

組織能力涵蓋廣泛，但對于所有公司來說，其中的戰略能力毫無疑問是第一位的，這包括學習、產品、技術、管理、融資、營銷、文化等等方面。

從我的經驗來看，一個創業公司只要清晰認識并建立其中最核心的 3-4 個組織能力，就能戰勝賽道里大多數的競爭對手。

無論看王興對整個互聯網的理解，還是看他的技術出身，這個人都是靠譜的。

當時O2O比較火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。線上toC 的、產品驅動技術的，王興團隊不能說是中國最強，但團購賽場上5千多家完全和他們不在一個檔次上。但總的來說，美團這兩塊核心能力都很強。只要賽道有機會，成的概率比較大。

事兒大、人靠譜，這個事情就值得做。

即便當初我沒有加入美團，也還會有其他人，比我強或弱一點，革命勝利可能早或晚一點。這是所謂戰略執行和戰術執行，王興去哪里找什么樣的人，這是戰略執行，決定企業生死。但在這個方向上找到阿干還是阿濕，這是戰術執行，存在一定偶然性。

03 - 讓80%員工達到最佳水平的80%生活就能很幸福

到了美團之后，我就開始找銷冠的路徑。

我要解決的是：美團的1萬多人都能最大化發揮他們的生產力，而不是一個城市的業務經理不好業績就差、經理好業績就好。

對營銷管理而言，大部分是出在定義錯了優秀，把不那么可持續的、復制的取巧定義為了優秀，鼓勵了難以復制、甚至是不該鼓勵的事情。

因為銷售里很多東西是不可復制、不可規模，甚至不正確的。比如運氣好、天賦異稟或是長得帥、有資源，這都是不可復制的。如果把這些作為榜樣，對團隊可能是一種打擊。

所以我當時的邏輯就是，找到值得并且可以復制和規模化的銷冠，再通過管理把它復制到其他人身上。管理本身就是追求確定性的一個杠桿，只要讓80%的人達到最好的那個人80%的水平，生活就能很幸福。

團購行業有個通病，就是大家對“銷冠”的定義五花八門，其中還有一個說法是“消費感”。

所謂“消費感”就是能吃會玩，搭配好團的方案放網上，銷售一定要有性格，否則賣不掉。當時這是一個主流方案，但是這樣，業務是無法有效管理的，我不可能讓員工整天吃喝玩樂。

最后經過各種分析，我們發現，無論質量如何，銷售業績和供給的相關系數是最大的。之后就在一些城市驗證，開放供給，結果發現效果很好，再把它放大。

2012年，我們狂拜訪、狂上單，到2013年就是狂拜訪、狂開店。同樣的方案，競爭對手要在一個禮拜之后上線，我們當天能上線，這就是生與死的差別。

中國的團購和美國團購老祖宗groupon分道揚鑣也在這個環節。在那之前，我們的團購照搬groupon，走營銷路徑，把流量灌到有限供給做爆單，再拿2折甚至1折的單子。

但是從那之后，我們走電商路徑，無限供給。當然，無限供給會存在“貨架成本”，所以之后的任務就是優化工具，要銷售自己寫單子。

當時我們一年降了四次提成，你們（銷售）肯定在心里罵我，但是大戰拼的就是效率。在單子里省的每分錢都能用來購買流量，銷量就能更高，市場份額就能多一分，然后會有更多的單子，這能形成正向循環。

我剛去的時候，美團市場份額比10%多一點，在我們發現并實踐規律之后，2012年3月的市場份額就超過了13%，到2012年終的時候，到了18%。這個游戲是成本領先、效率領先，所以我們鐵定贏，其它同行沒有任何機會。

在千團大戰的時候，作為CEO，王興一個重要工作就是在外面和各行各業的人聊天，經常跟我說別人如何創新，比如線下拜訪分行業，但我堅持不分行業，并且認為對于線下團隊來說，拜訪效率是最重要的問題。

線下拜訪這個問題肯定有方法論，但是很多人沒有去學習，而是瞎琢磨，把墻當門拳打腳踢，看起來在創新，實際上只是做各種沒有意義的嘗試。

在千團大戰中，有兩個非常重要的戰略階段，一個是前面講的，選擇走營銷路線還是供給路線。第二個就是我們與大眾點評合并。如果美團外賣沒有和大眾點評合并，那我們在“到店吃”這件事上的競爭依然存在。美團現在至少在“到店餐飲”有了根據地。

在外賣行業，每一兩年都會出現競爭很激烈的賽道，競爭激烈本身無法推導出團隊的能力和特點，不管競爭激烈與否，什么樣的生意就應該有什么樣的團隊，這個邏輯一直在并且很清晰。競爭激烈程度只是放大了它，激烈的話就死得快一點，不激烈慢一點。

04 - 我在美團5年，管理就靠11頁PPT

我在美團五年，和大家講銷售管理，就那幾個PPT，總共11頁。有效的底層方法就那幾種，應該十年如一日盯著，不斷保證優化。

管理不是看你管過多少人，而是看有沒有掌握基本方法。真正掌握了，管500人和管5萬人沒有本質差別。如果基本方法不對，哪怕50人也管得雞飛狗跳。

述職是管理的基本動作，我不是投資人，但根據有限的觀察和理解，這個方法論用在投資上也可以成立。

我有時候和一些好的投資人聊完之后很受挫，覺得自己什么都不懂。但后來想明白了為什么，就是因為他看的比我多。他把中國這個賽道所有團隊都看了一遍，當然比我更有機會看到好的。

那天我還在和高瓴的人說，我要是做專業投資人一定會搞“早啟動，晚分享”，查你們投資人的拜訪量，這樣才能有效發揮組織的杠桿。沒有什么天然更聰明，你就是看得多。

一樣的道理，review是培養團隊、提升下屬一個最重要的方法。說白了，它就是上級在幫著下級對標。上級講一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下級聽一下，然后手把手輔導他。

培訓也是個有效的方法。2014年時，團購是低毛利，但我們還是擠出錢給新員工培訓。培訓最后一個環節是分享，美團到現在還保留著。2014年我做了99場分享，每場2個小時以上，基本上每周2場。

管理上有效的方法就那么幾個，大家都知道，只不過看誰在堅持做那些真正有價值的事。

培養人才最重要的是review，選拔人才屬于“戰術執行”的組織能力建設。我們對團隊的管理也出過很多問題，包括招聘。

人才招聘容易出問題，關鍵是因為缺少坐標。

什么叫缺少坐標？就是我不知道現在員工水平如何，能看到一個人的一堆毛病，但他做得不錯，也了解業務，很難決定到底是要這個人還是把他換掉，包括這個人履歷很牛，獵頭重點推薦，來了卻發現水土不服，也是因為在人的識別上缺少坐標。

因此，我發明了一個人才三分法，即“野生純天然”、“見過好體系”和“建過好體系”。這個三分法雖然粗糙，但是簡單好用。

第一層是“野生純天然”，大多數人都屬于這種。指的是雖然很多人看起來資深，在某個行業干了很多年，簡歷也很漂亮，但其實那些事情也許就是會客觀發生的，任何一個人在那個位置上干下去簡歷都會這么好看。

更厲害一點是“見過好體系”，也就是他在業界公認的領域里得到了基本的學習和鍛煉，比如我們公認的早年阿里B2B的銷售、騰訊的產品、美團的地推。除此之外，還能在領域內足夠多的聰明人中有地位。要做到這一點，他一定有比較強的組織能力和系統方法論。

最頂尖的配置，就是“建過好體系”。他不僅見識過好體系，還知道橘生淮南為橘，生淮北為枳，能用系統方法論，因地制宜建立一個好體系。很多空降高管陣亡就是因為不具備這一點能力，而僅僅照搬之前的體系。

05 - 成功的窄門只有那么幾扇

我認為在個人成長方面，首先還是態度問題。所謂態度就是你要有欲望，或說野心，太佛系談不上快速進步。如果一定要講方法論，肯定要有一顆折騰的心，對自己有更高的期望。

大部分人都是因為有了期望，才被逼上梁山的。只有少數人追求星辰大海和幸福，而這種人里只有很少數能成大事。王興肯定不是逼上梁山的，坦白說，我要有他的經濟條件也就不那么努力了。

我認為成功的窄門客觀上只有那么幾扇，應該想辦法進去。而太多人花時間思考怎樣找到一個其它更輕松的門。之前講的反復 all in也是這個道理。

靠運氣很難持續贏，很可能到最后收割勝利果實的不是你。美團現在說很成功為時尚早。企業成敗和時代也有關，現在最值錢的兩家公司，微軟和蘋果都是1975年前后成立的。

美團在一片很艱苦、不那么肥沃的土地上，面對中國最強大的互聯網公司阿里，大家可以假設一些偶然因素，比如不是王興，而是換任何一家其他公司做這個，它有沒有可能走到今天？

想想也知道不可能。所以企業最重要的就是創始人、一把手，這是毫無疑問的，是小數點前面。如果沒有把這些事情想得足夠清楚，就是贏了也是碰運氣。

王興也好，馬云也好，都很難復制，這個要天時地利人和。坦白來講，最厲害的還是時代。或者更底層一點，最厲害的還是地理，有什么樣的地理就有什么樣的國家，也就會有什么樣的發展規律。相比之下，個人都是渺小的。

我比較喜歡的一本關于歷史和地理的書是《全球通史》，總是反復看。某種程度上，地理是更基礎的方法論，有什么樣的地理就有什么樣的國家和民族，歷史只是地理規律在時間上的延伸。

很多時候我們回頭看自己犯的錯誤，本質上還是在一片叢林中前進的時候，手里沒有地圖。看更大的層面，無論是地理還是歷史，都能幫你建立坐標體系，這還是蠻有幫助的。

另外，我也非常喜歡《精益創業》，里面有比較可靠的方法論，尤其是對初創企業而言。還有講亞馬遜的《一網打盡》也非常好，我好多次看得眼睛濕潤、汗毛豎起。這本書讓我變成了亞馬遜的忠實粉絲，我還買了它的股票，當作信仰股，以后傳給下一代。

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